最近では、DX（デジタルトランスフォーメーション）という言葉を聞かない日がないくらい、当たり前に使われるようになりました。一方で、DXを実現できたという好事例をよく耳にするということはありません。それぞれの企業で、DX実現に向けての施策を講じているものの、なかなか成果が上げられていないのが実情だと思います（私も、お客様と日々お話させていただいておりますが、正直、DXに関して良いお話を伺ったことがほとんどありません）。
そこで、DX実現に向けて、まずはどのように考えるべきなのかについて、整理してみたいと思います。
DX実現と掲げていても、同じ企業の中でもその実現イメージは人によって違う？
そもそも、DX（デジタルトランスフォーメーション）とは何なのでしょうか。経済産業省が発表している資料で定義されている内容を引用すると、
- “顧客起点の価値創出のための事業やビジネスモデルの変革
- 組織横断 / 全体の業務・製造プロセスのデジタル化
となっております。この定義からすれば、DXを実現することは、企業の戦略に大きく影響があるということになります。
皆さんの社内で、DXと言ったときにイメージされることは、上記のような内容でしょうか。それとも、
- デジタライゼーション（個別の業務・製造プロセスのデジタル化）
- デジタイゼーション（アナログ・物理データのデジタルデータ化）
といったイメージでしょうか。このあたりを具体的にイメージされながら議論できている企業は、意外と少ないのではないかと感じます。
会社としてDX実現を掲げているものの、社内の中のそれぞれの立場によって、DX実現という言葉でイメージされていることが異なるのではないかと疑ってかかったほうがよいと思います。社内で使われているDXという言葉は、それぞれどういう意味なのか、どういうことをイメージしているのか、認識合わせすることをおすすめします。
DXという言葉を使っていたものの、実際にイメージしていたことは、
- デジタライゼーション（個別の業務・製造プロセスのデジタル化）
- デジタイゼーション（アナログ・物理データのデジタルデータ化）
といったことでも構わないと思います。デジタライゼーションやデジタイゼーションによって、デジタル化されたことで新たな施策を打つことができるようになったり、業務効率化が行われたり、社員の既存業務に関する稼働時間が削減できて新たな取り組みを企画する時間に充てることができるようになったり、会社にとって良い方向になることも十分に実現できる可能性があるからです。
DX実現の中で、トランスフォーメーション（変化）は、（特に、大企業にとっては）難易度が非常に高い
仮に、各社が掲げているDX実現が、
- “顧客起点の価値創出”のための事業やビジネスモデルの変革
- 組織横断 / 全体の業務・製造プロセスのデジタル化
の内容のみであるならば、DX実現は相当大変なことになるかと思います。
弊社では、大企業の新規事業創出のご支援を行っておりますが、特に大企業においては、「事業やビジネスモデルの変革」なんて、なかなか上手くいきません。1000個アイディアがあって3つ上手くいくかどうかと言われている世界の話ですから、DX実現の難易度は非常に高いということが想像できます。既存の事業に関する話だとしても、変革するわけですから、社内の抵抗も発生しますし、既存事業の既存のやり方とカニバリゼーションも発生する可能性もあるでしょうから、一筋縄ではいかないでしょう。
また、「組織横断 / 全体の業務・製造プロセスのデジタル化」につきましても、難易度が高いと想像できます。特に大企業においては、それぞれの事業部門でビジネスの特徴が異なり、それぞれにあわせての業務が構築され、それにあわせてITシステムも開発されてしまっているという状況がほとんどかと思います。従って、組織『横断』でデジタル化すること自体がなかなか難しいと考えられます（それぞれの事業部門でデジタル化するということは、そこまで難しくないでしょうし、すでに実現されていると思います）。さらに言えば、組織『横断』でデジタル化した結果として、事業部門同士のシナジーを生むことを目標とすれば、これまた難しくなるかと思います（事業部門の壁を超えて、協力し合って、各事業部門だけでは上げられないような成果を上げるといったことも、各社取り組まれているものの、なかなか上手くいかないことかと思います）。
DXを以上の定義とするならば、実現するために、アイディアを考えることも、そのアイディアの中から良いものを実行するという意思決定を行うことも、実際に形にしていくことも、それぞれ大変です。全て大変ですが、ビジネスモデルが変わったり（今まで実行したことのないモデルのビジネスになる可能性がある）、カニバリゼーションが発生したりする可能性もあるわけですから、実は、意思決定することが一番大変かもしれません。
弊社で大企業の新規事業創出のご支援を行っている中でも、今まで実行したことのないビジネスモデルの新規事業の提案や、既存事業とのカニバリゼーションが発生する新規事業の提案は、意思決定でGOが出ず、実行なされないというケースをよく見てきております。この意思決定には、相当な覚悟が必要になるのです。（そう考えると、リクナビとカニバリゼーションとなるIndeedを買収したリクルート社の意思決定がいかにすごいかが分かります）。
まずは、どの範囲でDXを実現したいのかを考える
上記の内容は、前提としての認識合わせに関するお話でしたので、ここからが本格的に検討するべき内容になります。
※以下の内容は、「デジタイゼーション」や「デジタライゼーション」を含めて考えてOKということを前提とします
DX実現に向けて考えるべきこととしては、まずは、
- 社外に影響ある業務の範囲で行うか / 社内に影響がとどまる業務の範囲で行うか
- 既存事業の中での業務改善を行うか / 新市場開拓、新製品・新サービス・新規事業開発を行うのか
という観点で、どの範囲のことを実現したいのかを考える必要があります。
- 社外に影響ある業務の範囲で行うか / 社内に影響がとどまる業務の範囲で行うか
という観点で考える際は、下記の大まかな枠組みで考えていただいても良いですし、バリューチェーン分析のフレームワークをイメージしていただいて、その中でどの部分が該当する範囲かと考えていただいても良いかと思います。
ここで一つ考える必要があるポイントとしては、「対外の業務」に関する部分は、お客様に関わるところになるので、実際に成果が上げられるかが想定しにくく、結果として、投資対効果が得られるかが不確実になるが、その範囲でも実行するのかということです。「対内の業務」に関する部分は、DX実現の前後によって、業務がどのように変化し、その結果として、どのような成果が上げられるのか想定しやすい（テストなども行いやすい）ので、投資対効果が得られるかも想定しやすくなります。不確実性の高い「対外の業務」の部分においても、DXを実現したいか否かは、大きな判断の一つになると思います。
また、上記と掛け合わせて、
- 既存事業の中での業務改善を行うか / 新市場開拓、新製品・新サービス・新規事業開発を行うのか
という観点でも考える必要があります。
ここでも考える必要があるポイントとしては、
- 新製品投入
- 市場拡大
- 新市場における新製品の投入
という範囲でもDXを実現したいか否かということです。上記の3つの領域であれば、既存製品×既存市場の領域と比較すれば、当然不確実性が高くなりますので、大きな判断の一つになります。
さらに、上記の3つの領域でも、それぞれイメージされることが結構異なるので、社内での認識合わせ（特に、意思決定者との認識合わせ）を行っておく必要があります。
あくまで例示となりますが、3つの領域でイメージしてみると以下のような違いがあります。
- 新製品投入
- 市場拡大
の範囲では、世の中に、DX実現の事例も少しずつ出てきているので、下記のような観点で整理を行いながら、どこまでの範囲のことを実現したいのか議論する際の参考にしてください。
新規事業創出のご支援を行ってきた弊社から見ると、DXの取り組みは、新規事業創出と似ている部分が多いと感じます（ここまでの説明をご覧になっていただいていれば、皆さまにも感じていただけているかと思います）。新規事業に関しても、意思決定者がどの領域で新規事業創出したいのかを、最初の段階で確認することが重要になります。そしてそれが意外とハッキリしていないことも多いです。意思決定者も、「提案を見てみないと分からない」というのも正直なところのようです。しかしながら、今回記載させていただいた観点で議論してみていただければ、意思決定者からも多少は意見が出てくるかと思いますので、試していただければと思います。
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株式会社アイディアポイント
営業部
内田 智士
