日々の業務でよく使われるものの、その定義や基本的な考え方や論点について、「意外と知らない…」、「なんとなく知っているものの、実は理解があやふやなんだよなぁ」ということは実は言えないだけでよくあることなのではないでしょうか。
今回は、新規事業の分野でよく聞くキーワードとして、「クリステンセンの「破壊的イノベーション」」を取り上げて解説していきます。
1.理論やコンセプトの定義
1-1.破壊的イノベーションとは何か
「破壊的イノベーション（Disruptive Innovation）」という考え方は、経営学者の クレイトン・クリステンセン が提唱しました。これは「新しい技術やビジネスモデルが、既存の大企業や主流の商品を追い抜き、市場のルールそのものを変えてしまう現象」を指します。
ここで重要なのは、「最初から高性能で既存企業を打ち負かす革新」ではないという点です。むしろ、最初は性能が低く、価格が安く、限られた顧客にしか支持されないところから始まります。しかし、その技術やサービスは少しずつ改良され、やがて主流市場でも十分に通用するようになります。その結果、既存企業が築いてきた市場が「破壊」されるのです。
1-2.持続的イノベーションとの違い
破壊的イノベーションを理解するには、「持続的イノベーション」との違いを知ることが大切です。持続的イノベーションとは、既存の顧客のニーズに応えながら、性能をより高めていく改善のことです。たとえば、カメラの画素数を上げる、車の燃費を改善する、といった取り組みです。
一方、破壊的イノベーションは、既存顧客があまり重視していないポイントから始まります。価格が安い、使い方が簡単、これまで利用できなかった人が使える、といった特徴です。そのため、大企業は「魅力のない市場」と判断し、参入を後回しにしてしまうことが多いのです。しかし、その市場が拡大したとき、すでに手遅れになるケースがあります。
1-3.なぜ優良企業が敗れるのか
クリステンセンは著書『イノベーションのジレンマ』の中で、「優良企業ほど破壊的イノベーションに弱い」と指摘しました。なぜなら、優良企業は既存顧客の声を大切にし、利益率の高い事業に資源を集中させるからです。
新しい市場は規模が小さく、利益も少ないため、社内で優先順位が低くなります。その結果、スタートアップ企業がその分野で経験を積み、技術を磨き、市場を拡大していきます。やがて主流市場に進出したとき、既存企業は対応が難しくなります。つまり、「正しい経営判断」が、長期的には失敗につながることがあるのです。
2.実際の例
2-1.Netflixとビデオレンタル業界
破壊的イノベーションの代表例としてよく挙げられるのが、 Netflix です。もともと映画視聴の主流は、店舗型のレンタルビデオでした。その代表格が Blockbusterです。
Netflixは当初、DVDを郵送するサービスから始まりました。店舗を持たないためコストが低く、延滞料金もありませんでした。当初は利便性が限定的でしたが、その後ストリーミング配信へと進化します。通信環境の向上とともにサービス品質が高まり、やがて店舗型レンタルは急速に衰退しました。Blockbusterは変化に対応できず、経営破綻に至りました。
2-2.iPhoneと携帯電話市場
もう一つの例が、 Apple が発売した iPhone です。発売当初、多くの携帯電話は通話やメール機能を重視していました。日本では高機能なフィーチャーフォンが主流でした。
iPhoneは物理キーボードをなくし、タッチ操作に特化しました。当初は機能面で劣る部分もありましたが、アプリ市場の拡大により急速に進化しました。スマートフォンという新しいカテゴリーを確立し、携帯電話市場の中心を塗り替えました。既存メーカーの多くは、この変化に十分に対応できませんでした。
2-3.トヨタとハイブリッド車
日本企業の例としては、 トヨタ自動車 のハイブリッド車が挙げられます。特に プリウスは、環境性能を重視した新しい選択肢でした。
発売当初、ハイブリッド車は価格が高く、性能面でも未知数でした。しかし、環境意識の高まりや燃費性能の改善により市場を拡大しました。従来のガソリン車中心の市場構造を徐々に変え、自動車業界全体に電動化の流れを生み出しました。これは既存の評価軸を変えた例といえます。
3.そこから得られる示唆や実践へのアドバイス
3-1.「小さな市場」を軽視しない
破壊的イノベーションの多くは、小さな市場や低価格帯から始まります。売上規模が小さいからといって無視するのは危険です。その市場が将来どのように成長する可能性があるのかを考える視点が重要です。
社内の評価基準が「短期利益」だけになっていないかを見直すことも大切です。小さな実験を繰り返し、将来の芽を育てる仕組みをつくることが、長期的な競争力につながります。
3-2.既存事業と分けて育てる
破壊的な新規事業は、既存事業と同じ基準で評価すると失敗しやすくなります。なぜなら、収益性や顧客層がまったく異なるからです。
クリステンセンは、新規事業を独立した組織で育てることを提案しています。小さなチームに権限を与え、柔軟に意思決定できる環境を整えることで、変化への対応力が高まります。
3-3.顧客の「本当の仕事」を考える
顧客は商品そのものを買っているのではなく、「課題を解決する手段」を求めています。これをクリステンセンは「ジョブ理論」として説明しました。
たとえば、人はドリルが欲しいのではなく、「穴を開けたい」のです。この視点で市場を見ると、競合の範囲が広がります。自社の業界だけでなく、顧客の目的全体を考えることが、新しい発想につながります。
4.まとめ
4-1.変化は周辺から始まる
破壊的イノベーションは、中心ではなく周辺から始まります。性能が劣る、利益が小さいといった理由で見過ごされた技術が、やがて主流を変えてしまうのです。
企業にとって重要なのは、「今うまくいっている理由」が将来も通用するとは限らないと理解することです。成功体験に固執しない姿勢が求められます。
4-2.未来をつくる視点を持つ
クリステンセンの理論は、「なぜ大企業が失敗するのか」を説明するだけでなく、「どうすれば生き残れるか」というヒントも与えてくれます。
小さな変化に目を向け、顧客の本質的なニーズを考え、組織の仕組みを柔軟に設計すること。これらを実践することで、企業は破壊される側ではなく、破壊する側に回ることができます。変化の激しい時代だからこそ、この理論はビジネスパーソンにとって重要な指針となるのです。
今回は、新規事業の分野でよく聞くキーワードとして、「クリステンセンの「破壊的イノベーション」」を取り上げて解説しました。正しい活用は正しい理解から！みなさまの業務に活用いただければ幸いです。また、「実はこんな理論、コンセプトも解説してほしいんだよね」というものがありましたら、弊社営業までお問い合わせください。
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株式会社アイディアポイント
管理本部
高橋佑季
